Wipra - Die Interviewgruppe

Lena R., Isabelle, Betti, Karen, Tanja, Rebekka, Mirjam, Lena H., Iren

  1. Assessment Center professionell – Worauf es ankommt und wie sie vorgehen Kapitel 5

Interviews:

  • Interview muss hohen Anforderungsbezug haben
  • Vergleichbare Gespräche -> Ergebnisse sinnvoll diskutierbar und fair

 

Interview im AC:

  • für Erfassung nahezu aller Arten von Bewertungskriterien
  • Teilnehmer: Interview = sehr faire Situation, die sie vergleichsweise gut kontrollieren können
  • Um best. Reaktionen beim Teilnehmer sichtbar zu machen benötigt man keine Teilnehmerinstruktion, da Situation kaum erklärungsbedürftig
  •  Arbeiten mit vorbereiteten Interviewleitfäden, damit Interviewverlauf vergleichbar ist

 

Abbildung von Bewertungskriterien in Interviewfragen:

  •  entscheidende Frage: ob jemand best. Dinge überhaupt schon mal gemacht hat und die diskutierten Situationen wirklich aus dem eigenen Erleben  kennt -> dann evtl zeigen lassen, wie Teilnehmer sich in Situation verhalten würden (Verkaufsgespräch)
  • wenn Aufgaben bereits zu den Tätigkeiten eines Teilnehmers gehörten:
  • direkte Erfahrung und Situationsbeschreibung (episodische Fragen),
  • lassen sich dadurch generieren, dass man die verschiedenen mit der Kernaufgabe verbundenen Situationen reflektiert und daraus Fragen ableitet (beinhalten Diskussionen der Handlungen und der erreichten Ergebnisse in der Situation)
  • sowie Einstellungen, Haltungen und Sichtweisen (selbstreflektorische Fragen) die der Teilnehmer im Bezug auf sein eigenes Verhalten in diesen Situationen mitbringt
  • sollen zeigen, was genau die erzählte Episode über die Persönlichkeit des Bewerbers verrät
  •  => in Interview sollen immer konkrete Erfahrungen UND Reflexion dieser Erfahrungen enthalten sein
  • Interviewer soll im Gespräch zwischen beiden Fragearten wechseln
  • Wenn Bewerber keine entsprechenden Erfahrungen hat von denen er berichten könnte, fragt man nach analogen Situationen, die vergleichbare Bewertungskriterien repräsentieren
  • Hypothetische Fragen machen nur Sinn, wenn sie eher komplexere und Know-how-nahe Bereiche betreffen (wenn man sich bspw. Von einem Bewerber neue Ideen und Inspirationen verspricht und es somit in höchstem Maße anforderungsrelevant ist, das zu testen), sonst ergeben sie nicht allzu viel (spekulativ, keine Belege, opportunistische Beantwortung)

 

Beobachtung und Beurteilung im Interview:

  • 2 objektive Quellen, aus denen der Beobachter/Beurteiler seine Eindrücke gewinnt:
  • 1.: solche Beurteilungsaspekte, die Verhalten und Stil der Darstellung und Gesprächsführung im Interview betreffen; dafür eigenen sich besonders solche Kompetenzbereiche, die persönliche Wirkung und Gesprächsverhalten betreffen -> es kommt hier nicht auf den eigentlichen Inhalt an, sondern auf Aspekte wie Ausdrucksvermögen, Eloquenz, Souveränität
  • 2.: betrifft den Inhalt des Gesagten, also die eig. Kompetenzbereiche -> Beurteilungen beruhen nicht auf persönlichem Eindruck, sondern auf der Interpretation des gesprochenen Wortes (dazu beim Interviewleitfaden auch Bewertungskriterien, die anhand einer Skala eingeschätzt werden können)
  • siehe Beispieltabellen für beide Quellen
  • intellektuelle Fähigkeiten des Gesprächspartners lassen sich anhand eines Interviews oft nicht wirklich fundiert einschätzen (zumindest großer Mittelbereich nicht), da: analytische Schärfe, Denkgeschwindigkeit und Fähigkeit zum Umgang mit komplexen Problemen kaum sinnvoll abzubilden ist -> deshalb im AC durch andere Methoden beurteilt (oder z.B. auch Universitätsabschlüsse o.ä.)

 

Durchführung eines guten Interviews:

 

  • Interviewte erzählen meist Geschichten über sichàInterviewer muss zusammen mit Interviewten die Geschichte interpretieren und schauen, was genau die Geschichte über die interviewte Person, ihre Motivation, ihr Verhalten, ihre Persönlichkeit aussagt
  • Bei bestimmten Leistungen und Geschichten stehen meist Extremsituationen im Vordergrund, sodass schwer zu entscheiden ist, was für den Bewerber typisch ist und sich verallgemeinern lässtàgenaue Durchdringung und Interpretation der Geschichten notwendig
  • Nach dem Können, Wollen, Kompetenzen und der Motivation fragen (vorsichtig, da Bewerber die Fragen häufig sehr opportunistisch beantworten)ànach Belegen für die Antworten suchen („Wo in ihrem Leben lässt sich das am besten erkennen?“
  • Manche Interviewer nutzen sehr viel Redezeit für sich selbst und bringt den Bewerber dazu wenig Authentizität und Selbstpräsentation zu zeigenàInterviewer muss einen Bewerber motivieren die Wahrheit zu sagen und ihn nicht einschüchternàeinem Bewerber offen, neugierig, wohlwollen, interessiert, fördernd und mit einer signalisierten Bereitschaft zu einer konzentrierten Auseinandersetzung zu begegnen
  • Interviewer kann nie wissen, ob sich die Geschichten des Bewerbers wirklich so zugetragen haben, wie er es erzähltàOffenheit betonen

 

Schritte für Entwicklung eines Interviewleitfadens:

 

-          Definitionen der zu erfassenden Anforderungen

  • Kompetenzen, die man im Interview beobachten kann (leicht zu erfassen und im Anschluss an Gespräch zu beurteilen) : Überzeugungskraft, Argumentation, Rhetorik etc.
  • Anforderungsbereiche zum Wollen und zur Motivation, da sie in den AC-Übungen nicht leicht erkennbar sind : Leistungsmotivation, Gestaltungsmotivation, Einstellungen zu bestimmten Produkte und Branchen

-          Definition des Gesprächsablaufs

  • Welche Einführung erhält der Bewerber?
  • Erste Frage für die Aufwärmphase im Gespräch? àsoll Teilnehmer anregen offen über sich zu berichten

-          Formulierung der Interviewfragen und der Auswertungshilfen

  • Zu allen Anforderungsbereichen passende Interviewfragen und Auswertungshilfen formulieren
  • Das Interview soll ein flüssiges Gespräch und kein Abfragen seijàvorformulierte Fragen nicht einfach ablesen, sondern semantisch und sprachlich an den Gesamtgesprächsverlauf anpassen

 

 

 



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